Come funziona un team o un'organizzazione?
Un team o un'organizzazione riceve costantemente informazioni dal proprio ambiente, dai propri membri, dai propri clienti, dai propri obiettivi e dalle proprie attività.
Queste informazioni circolano attraverso scambi, decisioni, comportamenti, processi e relazioni.
Il modo in cui vengono percepite, trasmesse ed elaborate influenza direttamente la capacità di un'organizzazione di adattarsi, cooperare, decidere e mobilitare le proprie risorse.
Osservare un'organizzazione come un sistema ci permette di comprendere in modo diverso alcune delle difficoltà che si presentano nel suo funzionamento quotidiano.
1. Un'organizzazione è un sistema vivente
Un'organizzazione non è semplicemente la somma delle persone che la compongono.
Ogni individuo ha il proprio modo di funzionare, le proprie risorse, responsabilità e reazioni alle situazioni. Ma ognuno partecipa anche a un insieme più ampio costituito da interazioni, ruoli, regole, obiettivi e informazioni che circolano.
Una modifica in una parte del sistema può quindi avere conseguenze altrove.
Un problema di comunicazione può influenzare una decisione. Una decisione può modificare l'impegno. Il sovraccarico di lavoro in un team può comportare una compensazione in un altro.
Comprendere un'organizzazione richiede quindi l'osservazione sia degli elementi che la compongono, sia delle relazioni tra questi elementi.
2. Le informazioni devono poter circolare
Un'organizzazione riceve costantemente segnali.
Possono provenire da:
• dipendenti
• clienti
• il mercato
• risultati
• relazioni tra i team
• cambiamenti interni o esterni
Ma ricevere informazioni non significa necessariamente essere in grado di elaborarle.
È possibile conoscere un'informazione senza che questa venga realmente integrata. Può essere filtrata, ritardata, interpretata in modo diverso a seconda del livello dell'organizzazione, oppure non raggiungere mai il punto in cui si potrebbe prendere una decisione.
La qualità dell'operazione dipende quindi non solo dalle informazioni disponibili, ma anche dalla loro capacità di circolare ed essere elaborate.
3. Sotto pressione, i team sviluppano strategie compensative
Quando un'organizzazione si trova di fronte a una difficoltà che non può affrontare utilizzando le proprie risorse abituali, cerca di mantenere operative le proprie attività.
Possono quindi emergere meccanismi compensativi:
• Aumento dei controlli
• Sovraccarico di lavoro per individui o funzioni
• Processo decisionale centralizzato
• Evitamento di determinati argomenti
• Aumento del numero di riunioni
• Tensioni tra i team
• Mantenimento di processi costosi
Queste risposte non sono necessariamente errate.
Potrebbero aver permesso all'organizzazione di continuare a operare durante un periodo difficile.
Il problema sorge quando una risposta temporaneamente utile diventa una modalità operativa permanente e continua a mobilitare risorse anche se la situazione è cambiata.
4. Le difficoltà raramente sono isolate
Stress, disimpegno, conflitti, problemi di comunicazione, burnout o difficoltà di leadership possono apparire come problemi indipendenti.
Nella realtà del funzionamento di un team, questi elementi sono spesso collegati.
Un sovraccarico prolungato può influire sulla comunicazione. Una comunicazione insufficiente può aumentare le tensioni. Le tensioni possono rallentare il processo decisionale. Decisioni poco chiare possono, a loro volta, ridurre l'impegno.
Ecco perché agire esclusivamente sulla manifestazione visibile non sempre consente un cambiamento duraturo nel funzionamento che la produce.
Diventa quindi utile osservare dove vengono mobilitate le risorse, dove la circolazione si fa più difficile e dove compaiono le compensazioni.
5. Regolamentare non significa tornare allo stato precedente
Un'organizzazione è in continua evoluzione.
Arrivano nuovi dipendenti, le responsabilità cambiano, i mercati si evolvono, i team si trasformano ed emergono nuovi vincoli.
La regolamentazione, pertanto, non consiste nel riportare costantemente l'organizzazione a uno stato precedente considerato ideale.
Si riferisce alla sua capacità di adattare il proprio funzionamento a ciò che incontra, mantenendo al contempo una coerenza sufficiente per continuare a svolgere la propria funzione.
Ciò implica anche capacità di ripristino.
Un'organizzazione che è in grado di mobilitarsi ma non riesce più a riprendersi, finisce gradualmente per consumare più risorse per mantenere lo stesso livello di funzionamento.
6. Sviluppare risorse collettive
Un'organizzazione possiede risorse che non si limitano alle competenze individuali.
Comunicazione, cooperazione, fiducia, capacità decisionale, adattamento, ripresa e qualità della leadership costituiscono anch'essi risorse collettive.
Si costruiscono attraverso le interazioni e si rafforzano a vicenda.
Ecco perché impegno, resilienza, stress, burnout, comunicazione o leadership non sono necessariamente questioni indipendenti.
Possono rappresentare diversi punti di accesso per osservare e sviluppare la capacità complessiva del sistema di funzionare, adattarsi ed evolversi.
7. Osserva quali cambiamenti si verificano nel suo funzionamento
La trasformazione organizzativa non si misura unicamente con la comprensione di un problema o con la soddisfazione espressa dopo un intervento.
Si manifesta nelle operazioni quotidiane.
Il flusso di informazioni è più agevole? Le decisioni richiedono meno energia? I team si riprendono meglio dopo un periodo di intensa attività? È possibile affrontare le tensioni prima che degenerino in conflitti? I dipendenti hanno più opzioni per reagire alle situazioni che incontrano?
Questi cambiamenti ci permettono di osservare se il sistema sta effettivamente sviluppando nuove risorse.
Comprendere come funziona un team o un'organizzazione non significa quindi trovare un colpevole o una soluzione universale.
L'obiettivo è comprendere come il sistema mobilita le proprie risorse, elabora ciò che incontra e si adatta, al fine di individuare le condizioni che gli consentiranno di recuperare maggiore coerenza, autonomia e capacità di azione.
Un'organizzazione non diventa più efficiente semplicemente mobilitando più risorse, ma sviluppando la sua capacità di utilizzarle laddove sono realmente necessarie.