Comment fonctionne une équipe ou une organisation ?
Une équipe ou une organisation reçoit en permanence des informations provenant de son environnement, de ses membres, de ses clients, de ses objectifs et de son propre fonctionnement.
Ces informations circulent à travers les échanges, les décisions, les comportements, les processus et les relations.
La manière dont elles sont perçues, transmises et traitées influence directement la capacité d’une organisation à s’adapter, à coopérer, à décider et à mobiliser ses ressources.
Observer une organisation comme un système permet de comprendre autrement certaines difficultés qui apparaissent dans son fonctionnement quotidien.
1. Une organisation est un système vivant
Une organisation ne se résume pas à l’addition des personnes qui la composent.
Chaque individu possède son propre fonctionnement, ses ressources, ses responsabilités et sa manière de répondre aux situations. Mais chacun participe également à un ensemble plus large constitué d’interactions, de rôles, de règles, d’objectifs et d’informations qui circulent.
Une modification dans une partie du système peut ainsi avoir des conséquences ailleurs.
Une difficulté de communication peut affecter une décision. Une décision peut modifier l’engagement. Une surcharge dans une équipe peut entraîner des compensations dans une autre.
Comprendre une organisation demande donc d’observer à la fois les éléments qui la composent et les relations entre ces éléments.
2. Les informations doivent pouvoir circuler
Une organisation reçoit en permanence des signaux.
Ils peuvent provenir :
• des collaborateurs
• des clients
• du marché
• des résultats
• des relations entre équipes
• des changements internes ou externes
Mais recevoir une information ne signifie pas nécessairement pouvoir la traiter.
Une information peut être connue sans être réellement intégrée. Elle peut être filtrée, retardée, interprétée différemment selon les niveaux de l’organisation ou ne jamais parvenir à l’endroit où une décision pourrait être prise.
La qualité du fonctionnement dépend donc non seulement des informations disponibles, mais également de leur capacité à circuler et à être traitées.
3. Sous pression, les équipes développent des compensations
Lorsqu’une organisation rencontre une difficulté qu’elle ne parvient pas à traiter avec ses ressources habituelles, elle cherche à maintenir son fonctionnement.
Des mécanismes de compensation peuvent alors apparaître :
• multiplication des contrôles
• surcharge de certaines personnes ou fonctions
• centralisation des décisions
• évitement de certains sujets
• multiplication des réunions
• tensions entre équipes
• maintien de processus devenus coûteux
Ces réponses ne sont pas nécessairement des erreurs.
Elles peuvent avoir permis à l’organisation de continuer à fonctionner dans une période difficile.
Le problème apparaît lorsqu’une réponse temporairement utile devient un mode de fonctionnement permanent et continue à mobiliser des ressources alors que la situation a changé.
4. Les difficultés sont rarement isolées
Stress, désengagement, conflits, problèmes de communication, épuisement ou difficultés de leadership peuvent sembler constituer des problèmes indépendants.
Dans la réalité du fonctionnement d’une équipe, ils sont souvent liés.
Une surcharge durable peut affecter la communication. Une communication insuffisante peut augmenter les tensions. Des tensions peuvent ralentir les décisions. Des décisions peu claires peuvent à leur tour réduire l’engagement.
C’est pourquoi agir uniquement sur la manifestation visible ne permet pas toujours de modifier durablement le fonctionnement qui la produit.
Il devient alors utile d’observer où les ressources sont mobilisées, où la circulation devient plus difficile et où apparaissent les compensations.
5. Réguler ne signifie pas revenir à l’état précédent
Une organisation évolue en permanence.
De nouveaux collaborateurs arrivent, les responsabilités changent, les marchés évoluent, les équipes se transforment et de nouvelles contraintes apparaissent.
La régulation ne consiste donc pas à ramener constamment l’organisation vers un état antérieur considéré comme idéal.
Elle désigne sa capacité à ajuster son fonctionnement à ce qu’elle rencontre tout en maintenant suffisamment de cohérence pour continuer à remplir sa fonction.
Cela suppose également des capacités de récupération.
Une organisation qui peut se mobiliser mais ne peut plus récupérer finit progressivement par consommer davantage de ressources pour maintenir le même niveau de fonctionnement.
6. Développer les ressources collectives
Une organisation dispose de ressources qui ne se limitent pas aux compétences individuelles.
La communication, la coopération, la confiance, la capacité de décision, l’adaptation, la récupération ou encore la qualité du leadership constituent également des ressources collectives.
Elles se construisent dans les interactions et se renforcent mutuellement.
C’est pourquoi l’engagement, la résilience, le stress, le burn-out, la communication ou le leadership ne constituent pas nécessairement des problématiques indépendantes.
Ils peuvent représenter différentes portes d’entrée pour observer et développer la capacité globale du système à fonctionner, s’adapter et évoluer.
7. Observer ce qui change dans le fonctionnement
Une transformation organisationnelle ne se mesure pas uniquement à la compréhension d’un problème ou à la satisfaction exprimée après une intervention.
Elle se manifeste dans le fonctionnement quotidien.
Les informations circulent-elles plus facilement ? Les décisions demandent-elles moins d’énergie ? Les équipes récupèrent-elles mieux après une période de mobilisation ? Les tensions peuvent-elles être traitées avant de devenir des conflits ? Les collaborateurs disposent-ils de davantage de possibilités pour répondre aux situations rencontrées ?
Ces changements permettent d’observer si le système développe réellement de nouvelles ressources.
Comprendre le fonctionnement d’une équipe ou d’une organisation ne consiste donc pas à chercher un responsable ou une solution universelle.
Il s’agit de comprendre comment le système mobilise ses ressources, traite ce qu’il rencontre et s’adapte, afin d’identifier les conditions qui lui permettront de retrouver davantage de cohérence, d’autonomie et de capacité d’action.
Une organisation ne devient pas plus performante uniquement en mobilisant davantage de ressources, mais en développant sa capacité à les utiliser là où elles sont réellement nécessaires.